Agilität ist in aller Munde, das gilt auch für die Bankenwelt. Allerdings sind Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken (VR-Banken) aus Sicht ihrer Manager in dieser Frage nur zum Teil gut aufgestellt. 45 Prozent von ihnen beurteilen ihr Haus nur mittelmäßig bis schlecht, wie die Studie „Lean Finance 2019“ eines Beratungsunternehmens zeigt. Dabei steht Agilität, also flexibles, eigenverantwortliches und ergebnisorientiertes Handeln mit Fokus auf Verbesserung, bei Bankmanagern weit oben auf der Agenda. Sie gilt als Voraussetzung dafür, schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können, etwa auf veränderte Kundenanforderungen oder neue Technologien. Andererseits ist der Banksektor mit Ausnahme von Direktbanken nicht gerade als Vorreiter für Trends bekannt.
Agilität wird häufig missverstanden
„Agilität wird von vielen Managern mit uneingeschränkter Flexibilität und fehlenden Hierarchien verwechselt. Dabei schließt eine Kultur der Veränderung feste Verantwortlichkeiten und strukturierte Rahmenbedingungen überhaupt nicht aus“, sagt Florian Hartmann. Gerade bei Banken, die einem komplexen, regulierten Geschäft nachgehen, geht es nicht ohne feste Strukturen. Ein Beratungsunternehmen empfiehlt Bankmanagern, Agilität als Voraussetzung für einenso genannten „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ zu verstehen. Wie die Studie zeigt, haben sich neun von zehn Banken eine „Kultur der Veränderung“ in ihr strategisches Leitbild geschrieben. „Daran sollten Banken anknüpfen. Es geht dabei nicht nur um digitale Innovationen, sondern um die stetige Optimierung der gesamten Organisation in allen Bereichen“, sagt Hartmann.
Keine Verbesserung ohne Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Ziele
Doch viele Banken scheinen keine konkrete Vorstellung davon zu haben, wie diese Veränderungskultur etabliert werden kann. Zumindest fehlt es häufig an den nötigen Rahmenbedingungen. So gehört die laufende Verbesserung der Abläufe im eigenen Team nicht einmal in jeder zweiten Bank zu den Aufgaben der Abteilungsleiter. „Wenn Verbesserungsvorschläge nicht aus dem Team heraus entstehen, sind sie häufig nicht wirksam oder werden aufgrund mangelnder Akzeptanz nicht wie gewünscht umgesetzt“, so Hartmann.
Den Mitarbeitern fehlt außerdem häufig ein konkretes Ziel. So existieren laut der Studie in zwei Drittel der Banken beispielsweise keine Zielzeiten für Prozesse. Wie schnell eine Tätigkeit idealerweise ausgeführt werden soll, wissen also weder die Führungskräfte noch die Mitarbeiter. „Was soll mit Verbesserungsvorschlägen eigentlich erreicht werden? Wenn nicht alle diese Fragen beantworten können, läuft der gesamte Prozess ins Leere“, warnt Hartmann.
Kleiner Vorsprung der Sparkassen in Sachen Agilität
Die Sparkassen haben das Thema Agilität schon etwas tiefer in ihren Strukturen verankert als die VR-Banken, wie die Studie zeigt. So liegt die Verantwortung für die kontinuierliche Verbesserung in 58 Prozent der Sparkassen, aber nur in 36 Prozent der VR-Banken beim Teamleiter. Die Teams selbst sind in 67 Prozent der Sparkassen, aber nur 30 Prozent der VR-Banken bestrebt, immer neue Standards zur Effizienzsteigerung zu setzen. Dass die Mitarbeiter ihre Ressourcen entsprechend dem Arbeitsaufkommen steuern, gelingt in 62 Prozent der Sparkassen und 52 Prozent der VR-Banken. „Dieses Selbstverständnis bei Teams und Mitarbeitern ist eine wichtige Basis für Agilität“, sagt Hartmann.
Wo lohnen sich Verbesserungen?
Ein weiteres Problem, das die Studie offenbart, liegt ebenfalls in der mangelnden Information der Belegschaft: In mehr als 80 Prozent der befragten Institute sind die Mitarbeiter nicht in der Lage, wertschöpfende von nichtwertschöpfenden Tätigkeiten zu unterscheiden. „Das bedeutet, dass die Teams gar nicht wissen, bei welchen Prozessen es sich für die Bank überhaupt lohnt, besser und effizienter zu
werden“, sagt Hartmann. „Wenn diese Priorisierungskompetenz fehlt, können die Mitarbeiter in den Teams nicht mehr Eigenverantwortung übernehmen. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse gelingen nur, wenn jeder Einzelne über alle relevanten Informationen verfügt und die Marschrichtung kennt.“
Quelle:EMPORIAS Management Consulting
